Resumen del libro Experiencia líquida
Nuevo lenguaje de la experiencia de cliente
Por José Carlos Otero y Marta Marrodán
Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel
Resumen del libro
Experiencia líquida
Nuevo lenguaje de la experiencia de cliente
Por José Carlos Otero y Marta Marrodán
Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel
La experiencia se presenta como un continuum.
Recientemente, ha cobrado más fuerza la noción de que dividir un problema puede facilitar su resolución. Aunque este método resulta útil para abordar problemas complejos y extensos, trae consigo un peligro en lo que respecta a las respuestas empresariales vinculadas a la "experiencia del cliente". Este peligro radica en la posibilidad de confundir el método con el contenido, creyendo que la forma en que se aborda un problema determina la esencia misma de lo que se desea examinar: la experiencia.
Las experiencias son conexiones que no pueden ser fragmentadas ni se pueden dividir en partes que operen de manera independiente.
Interaccionar con uno de estos elementos influirá en los demás en una dinámica que fluye, funcionando más como una ola o cascada donde unos elementos “impactan” a otros. Este enfoque exige mayor atención por parte de las empresas y su personal, además de sugerir que hay que adaptarse a cambios constantes. En contraste, una perspectiva rígida ofrece una imagen estática donde es casi imposible realizar cambios, ya que para modificar algo sólido es necesario romper su estructura. El término “líquido” ha sido utilizado por el sociólogo Zygmunt Bauman a fines de los años noventa para referirse a ciertas características de la sociedad actual y sus comportamientos.
La perspectiva flexible en la experiencia del consumidor.
En el ámbito empresarial, el comportamiento líquido implica que la experiencia del cliente debe ser continua, adaptable y conectada. Construir un enfoque que se ajuste a transformaciones, que mantenga su flexibilidad y que pueda cambiar como lo hacen los líquidos requiere un uso adaptable de conceptos esenciales en el entorno empresarial.
· “Experiencia de cliente” – Es lo que el consumidor siente y vive al relacionarse con la empresa, sus productos, servicios y personal, incluyendo sus respuestas emocionales.
· “Puntos de contacto” – Pueden ser tangibles o intangibles, y se refieren a los momentos en que el cliente interactúa con la empresa.
· “Viaje del cliente” – Es el recorrido que realizan los consumidores cuando interactúan con la empresa.
· “Diseño estratégico” – Es el plan para desarrollar estrategias efectivas que conecten con los consumidores; implica creatividad, análisis y cálculo, facilitando así la realización de ideas.
Cuando un producto se compra a través de una llamada telefónica, la impresión que el cliente tiene del centro de atención telefónica, que representa su primer "punto de contacto", es crucial para su vínculo con el resto del proceso y, por consiguiente, con la empresa. Si su experiencia es negativa, su visión general será desfavorable, incluso si no ha tenido contacto con otras etapas del proceso. Por lo tanto, la interacción debe considerarse de manera holística.
Adaptación y cambio
Las circunstancias y las personas evolucionan. Las conexiones entre las empresas y sus clientes necesitan ajustarse a estos cambios y seguir el ritmo de las transformaciones humanas, que no siempre son sencillas ni rápidas.
De este modo, el consumidor debe ser parte integral de la planificación, un concepto que se denomina "customer inside" o "el cliente dentro", en vez de ser solo el enfoque como en el modelo "customer centric" o "el cliente en el centro".
De igual manera, la estrategia que centra el producto en el modelo debe replantearse. Por ejemplo, en 2012, Kodak perdió un gran número de clientes debido a la rápida evolución de las tecnologías fotográficas, lo que demuestra que este modelo hace que la empresa dependa de una demanda del mercado que cambia con rapidez y deja a las empresas rezagadas.
Por ende, incluir al cliente en el proceso implica atender el aspecto emocional y las necesidades. Es esencial incorporar a los clientes en el desarrollo de estrategias y en el proceso de toma de decisiones.
A este respecto, Marisa Cozak, directora de experiencia de cliente de Telefónica Chile, menciona que la satisfacción del cliente y su experiencia no son equivalentes, pero al mejorar la experiencia, el “índice de satisfacción” también se ve favorecido como resultado.
Lo interno se refleja en lo externo
Para implementar un modelo fluido, es crucial que se desarrolle inicialmente dentro de la entidad empresarial. En este contexto, el "trayecto del empleado" se vuelve relevante, ya que se enfoca en el análisis de la relación con el personal. Si se desea que el cliente se sienta “integrado en el proceso” y pueda adaptarse a los cambios propuestos por las tendencias, los productos y las compañías, es fundamental que experimente la transmisión de valores a través de los "puntos de interacción".
Los valores se internalizan mucho más a través de la práctica que de la teoría. Por lo tanto, las organizaciones deben primero ofrecer a sus trabajadores las condiciones necesarias para integrar el enfoque fluido en su entorno.
Esto se resume en hacer más accesible la transición hacia el modelo líquido, reduciendo así los efectos de la curva de adaptación mediante el análisis de sus competencias y el entorno. Este proceso se denomina “adoption first”.
Sistema de implementación
El método para poner en práctica un enfoque fluido y verificar su efectividad es fundamental. Esto incluye una serie de etapas y asignación de funciones que pueden ser, por ejemplo:
· “Descubrimiento” – Es la etapa donde se identifican las experiencias del cliente.
· “Ideación” – Reflexionar sobre la viabilidad de la experiencia desde un enfoque conceptual.
· “Diseño” – Se elabora la experiencia en sí.
· “Evaluación” – Se realizan pruebas preliminares y se lleva a cabo una evaluación.
Simultáneamente, este procedimiento se divide en una fase que apoya la transición del diseño convencional de estrategias hacia un enfoque fluido, compuesto por seis aspectos clave:
1. “La identificación de los fundamentos de la experiencia” – Comenzar con la identidad de la empresa y establecer una conexión coherente con los valores que se desean transmitir. Esta congruencia no es superficial.
2. “El diagnóstico relacional” – Antes de acometer cualquier cambio en una realidad específica, es vital comprenderla. Aquí es donde los diagnósticos juegan un papel crucial, proporcionando una visión clara de un fenómeno y de las interacciones que operan en él. En el contexto del enfoque fluido, estas interacciones están interrelacionadas.
3. “El trayecto del cliente relacional y transaccional” – El primero se refiere a la conexión con la empresa considerada como un todo, mientras que el segundo describe la relación con los productos y servicios ofrecidos a los consumidores. Este aspecto de la planificación toma en cuenta la humanidad de los consumidores, sus perspectivas y las necesidades emocionales que toda relación conlleva, así como el interés que las empresas deben mostrar hacia ellas.
4. “Diseño etnográfico” – La etnografía ofrece instrumentos para entender las necesidades de las personas. El “diseño estratégico” se apoya en ella para evaluar la naturaleza cambiante del comportamiento humano, el cual varía con el contexto y se forma a partir de la interacción con experiencias reales. Por ejemplo: la decisión entre una variedad de mermeladas o un plan de pensiones presenta diferentes situaciones, pero siempre será más efectivo involucrar a los consumidores y observar sus reacciones en el entorno real, en lugar de aplicar encuestas distantes de la vivencia concreta.
5. “Implantación ágil mediante pilotos” – La rapidez en la implementación es crucial ante los rápidos cambios tecnológicos y económicos. Un periodo de prueba seguido de una retroalimentación rápida facilita una implementación gradual a través de pilotos. Los resultados obtenidos ayudan en la toma de decisiones y en la rectificación de fallas en los productos, servicios o en cualquier aspecto de la cadena.
6. “Voz del cliente” – Los consumidores son cambiantes, reflejando la naturaleza de la experiencia humana, por lo que escuchar sus necesidades y preocupaciones será fundamental para adaptar las estrategias de la empresa.
Para entender y asimilar esta metodología, se pueden considerar estas preguntas: ¿cuál es la percepción que tiene la empresa de sí misma? , ¿cómo se posiciona en su entorno? , ¿quiénes son sus destinatarios? , ¿qué investigación permitirá a la empresa conocer mejor cómo sus consumidores experimentan los productos o servicios que ofrece?
El consumidor como figura central
Los consumidores son individuos con su propia voz y es fundamental escucharlos al diseñar cualquier producto, servicio o experiencia. La relación entre empresas y consumidores debe aspirar a una perspectiva más humana e interconectada que otorgue visibilidad y valídate la opinión de los clientes.
Es, por tanto, un diálogo y no un monólogo. Marta Calero, encargada del Área de Clientes en Mapfre, enfatiza la necesidad de atender las demandas de los clientes y describe el “equipo de gestión de la experiencia” que han creado en Mapfre. Dicha organización se encarga de devolver las llamadas de los clientes de forma personalizada, ya sean comentarios positivos o negativos.
La administración de experiencias
Sin importar el grado de intervención, la "experiencia del cliente" siempre estará presente. Los consumidores se relacionan con lo que las compañías ofrecen y generan sentimientos, percepciones y juicios, ya sea que las organizaciones tengan conocimiento de ello o no.
Por tal razón, es fundamental diseñar un plan para manejar dicha experiencia. Los pasos a continuación conforman "el modelo de gestión de la experiencia":
1. "Identificación de necesidades e innovaciones en servicios" - Se detectan requerimientos y propuestas que se analizan para iniciar la planificación de la experiencia.
2. "Conformidad con los principios de la experiencia" - Una vez establecida la necesidad y la propuesta, se valida su alineación con los valores definidos por la compañía para el desarrollo de experiencias. Este paso permitirá determinar si se prosigue o si es necesario realizar modificaciones.
3. "Incorporación en el recorrido del cliente" - En esta etapa, la propuesta se integra al “recorrido del cliente”. Si se trata de un ajuste a un proceso ya existente, solo se evalúa el impacto que tendrá la innovación. Si, por otro lado, se trata de un nuevo producto, entonces se debe analizar lo que el cliente ha vivido anteriormente con la marca, los intercambios y experiencias para añadir el nuevo elemento.
4. "Prueba con clientes" - En este paso, se somete la propuesta a evaluación con los consumidores utilizando herramientas que midan aspectos cualitativos o cuantitativos.
5. "Decisión y asignación de responsabilidades" - Se decide la forma de llevar a cabo la implementación. La empresa necesita designar responsables específicos para cada etapa, teniendo en cuenta el objetivo y las necesidades de cada una de ellas: responsable de experiencia, del recorrido del cliente, etcétera.
6. "Desarrollo de un prototipo o producto mínimo viable" - Se identifican los componentes esenciales necesarios para que un producto funcione y se procede a preparar la prueba piloto necesaria.
7. "Evaluación del prototipo" - La persona encargada de este paso coordina el análisis de los resultados de la prueba piloto y se inicia una nueva fase de correcciones y ajustes a partir de la experiencia con la propuesta real aplicada. El responsable de la experiencia del cliente decidirá si se continúa con la implementación de la misma.
8. "Plan de implementación" - Si se opta por seguir adelante, el coordinador del producto debe poner en marcha la ejecución basándose en acciones previamente definidas.
El Estado y el ciudadano
La perspectiva fluida de la experiencia puede trasladarse al sector público en el contexto de Estado-ciudadanía, dado que el Estado gestiona el bienestar del ciudadano. En este sentido, Francisco José Lama García, responsable de Atención Ciudadana de la Junta de Andalucía, sugiere que los ciudadanos deben sentirse dueños de los servicios administrativos y no meramente como clientes de los mismos
.